Eprom

Publicaties

> afdrukken

Fit for the future

2009 / Eprom Organisatie Adviseurs / Jeroen Fikkers

Crisistijd heeft het voordeel dat organisaties en mensen worden gedwongen goed na te denken over hun externe betekenis. Bestaande producten, processen en gewoonten worden onder de grote druk van de crisis vloeibaar en er wordt bekeken of ze nog wel aansluiten bij hun klanten. Crisis dwingt organisaties weer naar buiten te kijken. “Fit for the future” gaat over volharden hierin, juist als het weer aan begint te trekken. Waarom is dit nou zo moeilijk? En wat kan je  doen om de blik naar buiten open te houden?  

Veel organisaties zijn bureaucratieën, waarin gestuurd wordt op taakbeschrijvingen die strak gekoppeld zijn aan processtappen en budgetten. Taakbeschrijvingen verkleinen de ruimte van de medewerker en verkleinen dus ook de oriëntatie van medewerkers. Het is niet belangrijk wat de buitenwereld er van vindt, zolang maar voldaan wordt aan de taakomschrijvingen. Dit is funest voor de binding van medewerkers met het bedrijf en voor het verantwoordelijkheidsgevoel van mensen.

Naast taakomschrijvingen bestaan er nog meer prikkels die er voor zorgen dat interne criteria belangrijker worden dan de externe. Bonussen of variabele beloning zijn daar een goed voorbeeld van. Zij plaatsen aandeelhouderswaarde boven tevreden klanten. Inmiddels is gebleken dat het voortbestaan van de organisatie hierdoor onder druk komt te staan.

Als derde zijn er ook sociale processen en structuren die er voor zorgen dat mensen meer op elkaar let dan op klanten. Collega’s zijn bekend. Of ze prettig en aardig zijn of juist vervelend en bot is niet bijzonder relevant. Het gaat erom dat ze voorspelbaar zijn ook als je ze niet persoonlijk kent. Klanten zijn dat niet en dat werpt een barrière op bij het naar buiten keren van de blik. Het maakt klanten voor een groot deel van de mensen misschien zelfs wel eng. En dus keert de blik zich weer naar binnen.

Ook concurrentie kan er voor zorgen dat de blik intern georiënteerd raakt. Lijkt misschien wat minder logisch, maar er wordt veel gekopieerd en nageaapt. Als concurrenten het zo doen dan moet dat wel goed zijn. De blik gaat weer naar binnen om achter de schermen te werken aan het nabootsen van de concurrent. De concurrentiekracht lijkt toe te nemen maar in werkelijkheid zal deze afnemen. Het vraagt kracht om je concurrenten te kennen en hun een plaats te gunnen Dit doe je door verschillen te benadrukken en niet door sterke punten van elkaar over te nemen.

Vooropgesteld dat het tegengaan van deze mechanismen geen eenvoudige opgave is, zijn er een aantal dingen waar je direct mee kan beginnen. Het belangrijkste is te beginnen met het verdelen van verantwoordelijkheden in plaats van het verdelen van taken. Alle initiatieven die ondernomen worden om een organisatie weer op de rails te krijgen of te houden moeten in dit licht bekeken worden.

Het verschil tussen sturen op resultaten en sturen op taken zit hem in het continu blijven stellen van de “waarom ook al weer?” en “voor wie?” vragen. Voordat wordt doorgepakt op de “hoe?” en “door wie” vragen.

Betrokkenheid en verantwoordelijkheid groeien als iemand ruimte krijgt om verbinding te maken met de omgeving waarin een taak uitgevoerd moet worden. Niet alleen bij of voor het eigen werk maar juist ook voor het werk van die ander. De relatie tussen medewerkers onderling krijgt veel meer de kleur van samenwerken dan die van naast elkaar of langs elkaar heen werken.

Het wordt dan vanzelfsprekend om te zorgen voor resultaat. Een organisatie vormt zo een keten van mensen die, ieder op hun eigen niveau voortdurend letten op externe effecten. Op het moment dat er iets verandert in de beleving van de klant zullen medewerkers dingen anders aan gaan pakken. Nieuwe wegen kiezen om van betekenis te blijven in plaats van vasthouden aan oude patronen.