email adviseurs@eprom.nl | phone 070 - 324 84 86

Iedereen in zijn kracht bij Endenburg

Het is 2006 wanneer Endenburg Elektrotechniek op zoek gaat naar manieren om de kracht en de zelfredzaamheid van medewerkers en managers te versterken. Het zou toch geweldig zijn als mensen bij Endenburg diregent van hun eigen toekomst zijn. Directeur bij Endenburg Elektrotechniek, Job Knoester: “Medewerkers moeten hun talenten kunnen benutten en verantwoordelijkheden nemen. Uiteindelijk moeten ze zelfs in staat zijn zichzelf te beoordelen”. Stel je eens voor …

Aanleiding

Endenburg Elektrotechniek is van oudsher een bedrijf gestoeld op het sociocratisch beginsel. De locatie naast het sociocratisch centrum is dus niet toevallig. De sociocratie heeft het bedrijf veel gebracht, waaronder de o zo belangrijke hoge betrokkenheid van medewerkers. In de loop der jaren bleek een doorontwikkeling echter noodzakelijk om goed te blijven concurreren in de elektrotechnische markt. Door de ‘sociale’ beoordelingsvormen wordt er bijvoorbeeld weinig functionele/zakelijke feedback gegeven op elkaar, waardoor persoonlijke groei beperkt blijft. Daarnaast neigt de samenwerking tussen de afdelingen eerder naar interne concurrentie dan naar synergie. Een grote diversiteit aan individuele afspraken met medewerkers maken de structuur (o.a. de verdeling van verantwoordelijkheden) en de beloningsverhoudingen er niet overzichtelijker op. Na eerdere pogingen met een ander adviesbureau en het eigen management wordt in het najaar van 2008 Eprom organisatie adviseurs erbij gehaald om de krachten van Endenburg Elektrotechniek optimaal aan te wenden.

Aanpak

Er is gebruik gemaakt van een aanpak waarmee de goede kanten van de sociocratie optimaal benut worden. Endenburg Elektrotechniek kent vele (oude) sociale structuren die diepgaand zijn verweven met de werkprocessen. Een eerste reactie hierop vanuit de bedrijfstop (die je regelmatig tegenkomt) is dat procedurele structuren (regels) bedacht worden. Deze wijzigingen in de formele organisatiestructuur hebben echter nauwelijks of zelfs averechts effecten op de sociale, informele structuur. Eprom kiest er daarom voor om te sturen op resultaten. Resultaten zijn simpel gezegd die oplossingen (producten/diensten) waar iemand blij van wordt;(er is dus altijd een klant, intern of extern, voor wie de effecten zichtbaar zijn). Het sturen op resultaten zorgt voor de benodigde structuur in de samenwerking en tegelijkertijd benut en versterkt het de sociale belangen en het plezier. Voor servicemonteurs is het bijvoorbeeld veel motiverender om verantwoordelijk te zijn voor de klanttevredenheid dan voor het afronden van losse opdrachten.

Sommige monteurs hebben deze resultaat- (of klant)gerichtheid al van nature. Servicemonteur Patrick van Ginkel: “ik houd ervan om dingen op te lossen. Meestal als ik ergens kom dan is er teleurstelling; er is iets stuk of het werkt niet. Ik ga pas weg als ik weer blije gezichten zie. Dat maakt mijn werk leuk!“ Bij het bereiken van optimale klanttevredenheid zoekt de servicemonteur zelf naar efficiënte samenwerking en werkvormen. Job Knoester: “Door op de resultaten te letten maken mensen beter gebruik van hun eigen krachten en mogelijkheden”. Resultaten De belangrijkste, zichtbare effecten van resultaatgericht werken worden gecategoriseerd n.a.v. het doorlopen proces.

1. Analyse en inrichting van processen en functiehuis

De processen en verantwoordelijkheden worden inzichtelijk. Door ze op tafel te leggen, ontstaan discussies over knelpunten en ingesleten mis-/opvattingen. De betrokkenen (een brede vertegenwoordiging van de organisatie) komen tot nieuwe oplossingen en inzichten, o.a. door te denken in klant-leverancier relaties. Dit vormt de eerste beleving van de mogelijkheden van resultaatgericht denken en werken. In functiebeschrijvingen worden de verantwoordelijkheden, het vakmanschap en de speelruimte vastgelegd. Zo ontstaat een mooi beeld van waar de toegevoegde waarde zit van eenieder in de keten. Medewerkers worden zich bewust van de verantwoordelijkheden en initiatieven die van elkaar verwacht worden.

2. Beloningsverhoudingen

De beloningspositie van de organisatie wordt zichtbaar t.o.v. de markt en de CAO. Met begrip van de markt kan de eigen positie zorgvuldig gekozen worden. Het geeft meer zekerheid bij het aantrekken van nieuwe medewerkers en bij mogelijke onderhandelingen. In een nieuwe salarisstructuur en beloningsbeleid worden de afspraken vastgelegd, zodat deze voor iedereen transparant zijn. Een consistente toepassing van de arbeidsvoorwaarden over de gehele organisatie brengt bij Endenburg Elektrotechniek arbeidsrust en maakt het administratief een stuk eenvoudiger.

3. Resultaatgericht beoordelen

Elke medewerker bij Endenburg Elektrotechniek weet wat van hem verwacht wordt. De medewerker heeft zelf ook verwachtingen, over nu en over de toekomst.. ambities, dromen. De medewerker wordt gestimuleerd richting te geven aan zijn eigen ontwikkeling. Hij dient daarom zelf met voorstellen te komen over wat hij wilt bereiken. In gesprek met de leidinggevende zorgt hij ervoor dat de ontwikkeling samen gaat met de verbetering van de resultaten van het bedrijf. De leidinggevende houdt daarbij de eigen doelstellingen en ambities in de gaten. Hij neemt de regie niet over, maar stelt zich op als klant. Medewerker en leidinggevende maken een gezamenlijke afspraak over de beoogde verbetering. Deze afspraak is resultaatgericht, zodat de beoordeling voor beide geen enkele verrassing is. Stap voor stap is de medewerker in staat zichzelf te beoordelen.

4. Stijl van leidinggeven

Ruimte geven vraagt om een andere instelling van leidinggevenden. Bij Endenburg Elektrotechniek zijn de leidinggevenden getraind om de balans te vinden tussen sturen en ruimte geven. Door op resultaten te sturen is het mogelijk faciliterend leiderschap invulling te geven. De resultaatafspraken zorgen voor een zakelijke verhouding, waardoor (sociale) ondersteuning gegeven kan worden zonder in sociale ingewikkeldheden te verzanden.

Belangrijke leermomenten en voorwaarden

“Ik heb wel verwacht dat een dergelijk verandertraject zo ingrijpend zou zijn, ik heb me wel vergist in de hoeveelheid werk. Er komen veel zaken aan het licht die al die tijd onder de mat geschoven werden,” zegt Job Knoester. Eén van de belangrijkste zaken in een dergelijk traject is dat de mensen die de kar trekken zich samen in blijven zetten voor de gekozen verandering. “Natuurlijk zijn er soms twijfels en is er weerstand, deze moeten zeker met de kartrekkers besproken worden. Vervolgens dienen we tot overeenstemming te komen en de gemaakte keuzes samen te presenteren.“ Volgens Job Knoester is dat wel goed gekomen: “Mensen die eerst kritisch waren, zijn nu juist degenen die de kar trekken. De medewerkers die betrokken zijn bij het traject zijn dichter tot elkaar gekomen en handelen er ook naar op de werkvloer. We zien zelfs al verbeteringen in onze medezeggenschapsorganen. Dit straalt uit naar de andere medewerkers.” In het anderhalf jaar durende traject zijn medewerkers uit de gehele organisatie betrokken. Ingrid Koppers, Hoofd P&O: “Je ziet al een verandering in de organisatie; mensen die op een andere manier met elkaar samenwerken, met elkaar praten over resultaten en kritisch nadenken over wie ze blij maken met hun resultaten. Ik merk het ook bij mezelf, ik gebruik het woord ‘resultaat’ gewoon veel vaker dan vroeger. En het mooie is dat nu iedereen weet wat dat betekent bij Endenburg Elektrotechniek“. De eerste echte uitrol heeft plaatsgevonden bij het management, ook hier geldt tenslotte: practice what you preach. Een mooie anekdote is als tijdens een informeel gesprek een manager van iemand een stukje afval (karton) in de handen gedrukt krijgt. De manager gooit het vervolgens in de prullenbak, waarop een andere manager hem lachend wijst op wat er nu eigenlijk in het klein gebeurde: die manager nam de verantwoordelijkheid over en ging zelf het probleem oplossen. De kern van resultaatgericht leidinggeven is dat je ernaar streeft om mensen zelfstandiger te krijgen. Uit dit voorbeeld blijkt hoezeer het kwartje is gevallen en hoe dit zelfs in informele omgangsvormen een plek heeft gekregen. Job Knoester: “op dit moment is iedereen nog bewust bezig met de nieuwe manier van werken. Je ziet dat mensen bewust en enthousiast worden van het ‘klantdenken’ en niet ‘zomaar tevreden zijn en we zien wel waar we uitkomen’. De eerste effecten zijn al zichtbaar en ik ben er heilig van overtuigd dat we op de goede weg zijn. Mensen worden zich bewust van hun eigen rol en worden dirigent van hun eigen toekomst! Het traject was zwaar maar ik ben heel trots op waar we nu zijn. Als we dit traject niet hadden doorlopen, waren we zelfs over 10 jaar nog niet zo’n daadkrachtige organisatie.”