email adviseurs@eprom.nl | phone 070 - 324 84 86

Samen naar een meer extern gerichte organisatie

Deel I – Gesprek met Monique van Delft, Strategisch Organisatie-ontwikkelaar gemeente Zaltbommel

Aanleiding

Meer flexibiliteit en beter inspelen op de ontwikkelingen in de lokale samenleving, dat is de uitdaging waar de gemeente Zaltbommel in 2006 voor staat. Een wijziging in de organisatiestructuur wordt opgevolgd door een traject waarin alle medewerkers betrokken worden bij de ‘nieuwe’ organisatie. Een organisatie met een betere oriëntatie op de omgeving en waarin efficiënt en professioneel gehandeld wordt ten behoeve van de burgers. Om de externe oriëntatie te bevorderen en een basis te creëren voor heldere afspraken wordt gekozen voor een resultaatgerichte insteek. In samenwerking met Eprom organisatie adviseurs, gespecialiseerd in resultaatgericht werken, wordt het traject ingevuld.

Aanpak

Om tot de beoogde effecten te komen wil de gemeente Zaltbommel een aantal zaken op orde brengen. Denk bijvoorbeeld aan een betere samenwerking, heldere afspraken, mensen op de juiste kwaliteiten inzetten. Samen met Eprom wordt gewerkt aan generieke functiefamilies, met daarbij behorende competenties, en een actualisatie van de beloningsverhoudingen. Er wordt een gesprekscyclus gestart om het gemaakte zo goed mogelijk te benutten in het dagelijks werk en de ontwikkeling van medewerkers.

 

Processtappen in verandertraject

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figuur 1. De processtappen in het verandertraject om te komen tot meer externe gerichtheid

Wacht niet tot de instrumenten gereed zijn, maar gebruik het proces om mensen een gevoel te geven bij de verandering. Dat is het devies waarmee het traject ingegaan wordt. Bij de ontwikkeling van de verschillende instrumenten zijn praktische workshops gehouden. Enerzijds was dit nuttig om managers en medewerkers mee te nemen in het proces. Anderzijds werden hierin belangrijke keuzes gemaakt en werd informatie ingewonnen. De deelnemers werden zich in de workshops bewust van het werk van anderen en kregen een gevoel voor de generieke profielen en competenties. Monique van Delft, strategisch organisatieontwikkelaar in de gemeente, geeft aan: “Met de workshops zijn veel mensen betrokken bij het proces en moesten ze ook zelf meedenken. Juist dit actief meedoen en zelf de boodschap verkondigen bleken belangrijke stappen te zijn om tot draagvlak te komen. Waar je dat vooral ook in terug zag komen, was als managers of p&o adviseurs zelf aan de medewerkers uitleg gaven over het hoe en waarom van functies, beoordelingen en competenties. Deze actieve bijdrage bleek zelfs waardevoller dan plenaire bijeenkomsten”.

Op de vraag wat beter had gekund verteld Monique: “We hebben erg veel mensen betrokken bij het ontwikkelen van de instrumenten. Dit heeft ervoor gezorgd dat een deel van deze mensen soms wat vluchtig over de materie is gegaan. Het worden geen echte ambassadeurs. En die ambassadeurs heb je op sommige posities nodig om de instrumenten uit te rollen.” Ze geeft aan dat bijvoorbeeld de mensen uit de werkgroep, die dieper in het traject betrokken zijn, wel echte ambassadeurs zijn geworden.

Effecten

Wat opvalt is dat er naast de inhoud ook veel aandacht besteed is aan de vormgeving. Er ligt mooi materiaal, wat mensen graag bekijken. Maar daarmee ben je er nog niet, in hoeverre leeft het materiaal en zijn de beoogde effecten in zicht?

Met het concept “resultaatgericht werken” is een cultuuromslag ingezet. De afsprakencyclus biedt op gezette momenten de gelegenheid te oriënteren op en afspraken te maken over de resultaten en de ontwikkeling van individuele medewerkers. Het wordt gewaardeerd dat er gericht aandacht gegeven wordt aan de ontwikkeling van medewerkers. Een medewerker laat weten: “De afspraken hebben me duidelijkheid opgeleverd, iets om op terug te komen, een inspirerend doel.” Door consequent te sturen op de resultaten en de ontwikkeling van individuele medewerkers in lijn met de beoogde doelen van de organisatie worden concrete stappen gezet naar een meer extern gerichte organisatie.

Omdat medewerkers gestimuleerd worden zelf meer initiatieven te nemen, komen in de gesprekken regelmatig verrassende ideeën boven tafel. Een manager laat weten: “Ik zie dat medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid nemen, niet alleen bij het nakomen van resultaatafspraken maar ook in breder verband. De medewerkers nemen meer eigen initiatief om zelf dingen op te pakken i.p.v. dat ik ze ’t moet vragen.”

Met behulp van de internetapplicatie, de Resultaatmanager, is zichtbaar hoeveel afspraken er in totaal gemaakt zijn en hoeveel afspraken gemaakt zijn ter bevordering van de externe gerichtheid.

Neveneffecten

De generieke profielen maken het mogelijk flexibeler in te spelen op behoeften in de organisatie. Monique van Delft zet zich zelf bijvoorbeeld nu ook makkelijker in op verschillende vakgebieden. “Vooral in deze tijd waarin we efficiënt met de talenten en capaciteit van medewerkers om moeten gaan, kunnen de generieke functies zorgen voor een meer efficiënte organisatie.” Daarbij is het tevens belangrijk de goede mensen aan te trekken en te behouden. Het voormalige functiewaarderingssysteem leek dit in de weg te staan. Een aantal ingrepen in de functiewaarderingssystematiek heeft ervoor gezorgd dat de beloningsverhoudingen nu logisch zijn opgebouwd. Monique: “Voorheen werden regelmatig functiewaarderingsverzoeken ingediend. Omdat het systeem ondoorzichtig was, waren de uitkomsten voor de medewerker een verrassing. Nu is snel zichtbaar welke resultaatgebieden en welk profiel passend is. De waardering is hier direct aan verbonden. Dit is nu heel transparant.”

Vervolg

Monique geeft aan dat de competenties meer potentie in zich hebben dan tot nu toe benut wordt. Ze is van plan de competenties meer onder de aandacht te brengen, zodat deze nog meer gaan leven in de organisatie. Competentiemanagement is inmiddels verweven in het HRM beleid en ze willen er nu nog bewuster mee aan de slag te gaan. “We doen dit het liefst spelender wijs, zodat de meerwaarde stap voor stap beleefd wordt”. Door competentiemanagement de gepaste aandacht te geven, kan de organisatie zich nog verder ontwikkelen. En kunnen medewerkers hun ontwikkeling in eigen hand nemen.

 

Achtergrondinformatie Instrumenten

Eprom heeft een viertal projecten vormgegeven en concreet gemaakt:

  1. Allereerst is een generiek functiegebouw met generieke functies ontwikkeld met heldere functieresultaten en onderscheidend vakmanschap. Op basis van een analyse van de gemeentelijke taken, zijn functiefamilies geformuleerd waarin alle taken van de gemeente Zaltbommel zijn vertegenwoordigd. In praktische workshops hebben we enerzijds de medewerkers kennis laten maken met het fenomeen resultaatgericht beschrijven en hebben we anderzijds de resultaten en het vakmanschap per functiefamilie geïnventariseerd. De inventarisatie vormde de basis voor de beschrijving van alle generieke functies van de gemeente Zaltbommel.
  2. Gelijktijdig met de ontwikkeling van de functiefamilies heeft Eprom een resultaatgerichte competentieset ontwikkeld. Uitgangspunt hierbij was dat de competenties herkenbaar en bruikbaar voor zowel leidinggevenden als medewerkers waren. Daarom is niet gekozen voor een bestaande set met standaardcompetenties. In een workshop is geïnventariseerd welke competenties de leidinggevenden van belang achtten om tot de beste resultaten te komen. Dit heeft een set met slechts 13 competenties opgeleverd, waarin zowel het resultaat als het gewenste gedrag en de gewenste houding zijn geformuleerd. Tot slot zijn uit de set van 13 competenties 5 kerncompetenties geselecteerd die alle medewerkers moeten bezitten. De overige competenties zijn gebalanceerd over de functiefamilies verdeeld. De beoogde organisatieontwikkeling vindt zo plaats op functies waarbij de betreffende ontwikkeling het meest wezenlijk is.
  3. Op de derde plaats heeft Eprom het waarderingssysteem van de gemeente Zaltbommel verbeterd. De uitkomsten van functiewaardering werden als niet evenwichtig ervaren en daarbij werden functies op MBO niveau relatief hoog beloond en werden functies op HBO relatief laag beloond. Eprom heeft de conversie tabel lineair opgebouwd en de bandbreedtes aangepast.
  4. Tot slot is het concept “resultaatgericht werken” in de organisatie ingevoerd. In een cyclus maken leidinggevenden en medewerkers periodieke afspraken over de verbetering van resultaten uit de functie en competenties uit de competentieprofielen. In samenwerking met de gemeente Zaltbommel heeft Eprom een evenement voor alle medewerkers georganiseerd ter introductie van de cyclus. Daarnaast zijn medewerkers per afdeling in praktische workshops (“ateliers”) getraind in een oriëntatie op hun functie en in het maken van meetbare en haalbare afspraken. Het management en P&O hebben aanvullend een verdiepende training ‘resultaatgericht werken’ gevolgd. Gedurende het gehele project is Eprom nauw betrokken geweest bij de besluitvorming. Eprom heeft geadviseerd bij keuzemomenten en oplossingen gepresenteerd in de diverse gremia.

Deel II – Gesprek met Huug Derksen, Gemeentesecretaris gemeente Zaltbommel

We spreken met Huug Derksen, Gemeentesecretaris Zaltbommel over zijn terugblik op het verandertraject dat bij de gemeente in 2009 in gang is gezet. We hebben een kwartier gepland en vertrekken precies een uur later. Oorzaak: bevlogenheid van de Gemeentesecretaris als het gaat om zijn eigen organisatie en de betekenis voor zijn klanten. Huug Derksen begint direct met een terugblik op het traject.

“Toen we de keuze moesten maken voor de aanbesteding was het voor ons belangrijk een bureau te kiezen dat bij ons past. Een strakke planning was niet leidend, veel belangrijker vonden we een bureau met een aanpak en oplossingen die zouden beklijven. De maatwerk mogelijkheden die Eprom bood waren erg aantrekkelijk en zijn doorslaggevend geweest voor de keuze. Over de aanpak hadden we eigen ideeën: het moest een mensgerichte benadering zijn.”

Op de vraag wat voor hem bij de start het gewenste resultaat was, legt Huug uit dat er verschillende ambitieniveaus zijn. “Uiteindelijk hebben we bereikt dat mensen met elkaar in gesprek komen. Daarbij is er meer dan voorheen een externe focus aanwezig bij managers en medewerkers en zijn we bewuster bezig met de beeldvorming van de gemeente bij burgers.” Als we Huug Derksen vragen hoe voor hem de extern gerichte organisatie eruit ziet, noemt hij een gebiedsgerichte organisatie, waar de gemeente dicht bij burgers komt te staan om te weten wat ze willen. “Daar gaan de grootste dingen fout in gemeenteland. In de extern gerichte organisatie kennen we de behoeften van onze klanten, worden klachten sneller opgelost en wordt sociale cohesie bewerkstelligd.”

“Met de invoering van de juiste instrumenten en de daarmee gepaard gaande aandacht zijn we op de goede weg. Ik hoor veel enthousiaste reacties over de gesprekscyclus.” In 2010 had de gemeente Zaltbommel de hoogste medewerkerstevredenheid, blijkt uit een onderzoek van Effectory gehouden onder 60 gemeenten. “Vanaf het hoogste niveau hebben we ook continue aandacht gehad voor de cultuurverandering. Ondanks de soms volle agenda’s en grote bezetting per afdeling, lukt het managers toch om alle gesprekken te voeren. De Resultaatmanager als digitaal hulpmiddel hierbij is echt geweldig. Ik laat deze regelmatig zien aan vakgenoten.”

“Vorige week hebben we met het MT het project geëvalueerd. We zijn erg tevreden met het resultaat. Als je er middenin zit, vind je vaak wel dat het te langzaam gaat. Uiteraard hebben we gesproken over wat er beter had gekund. In 2 jaar tijd hebben we veel moeten doen. Dit heeft veel van de organisatie gevraagd. Er zijn zaken die we nu inhalen, die we eigenlijk in het proces al hadden moeten doen. We hadden in de voorfase meer kunnen voorsorteren wat er op ons afkwam. Het MT hadden we hier actiever in kunnen betrekken. Ik had bijvoorbeeld vaker terug kunnen vragen wat de managers met de nieuwe werkwijze hebben gedaan. In het MT hebben we gemerkt dat het ondanks de waan van de dag érg belangrijk is het met elkaar te hebben over de aansturing. Dit doen we nu één keer per maand. Verder realiseren we ons nu dat we niet met elke afdeling tegelijk hetzelfde resultaat kunnen behalen maar dat de manager zijn eigen tempo bepaalt.”

We nemen afscheid in de prachtige door medewerkers en wethouder onderhanden genomen kantine. Eén van de vele voorbeelden van de gemeente Zaltbommel waar initiatief en samenwerking heeft geleid tot mooie resultaten!