Tevreden werknemers zijn belangrijk voor de organisatie: zowel voor de medewerker als voor de werkgever. Werktevredenheid is namelijk een belangrijke voorspeller voor het antwoord op de vraag of iemand voor langere tijd in een functie wil blijven werken. Maar hoe kun je werktevredenheid meten? En hoe is deze te beïnvloeden? Ik heb voor verschillende werkgevers, leidinggevenden en klanten gewerkt die de werknemerstevredenheid hoog op de agenda hebben staan. Dit blog gaat over de manier waarop organisaties werktevredenheid in beeld brengen en hoe deze is te verbeteren. Daarvoor geef ik eerst een definitie.
Een operationele definitie
Wat is werktevredenheid? Wetenschapper Robert Hoppock definieert het als volgt: het is een mix van psychologische, fysiologische en omgevingsfactoren die maken dat iemand oprecht kan zeggen tevreden te zijn met het werk dat hij of zij doet. Hieruit blijkt dat tevredenheid wordt beïnvloed door externe factoren en dat het een gevoelsmatig iets is. Dat laatste betekent dat werknemers de tevredenheid heel verschillend kunnen ervaren. Zaken als aard van het werk, salaris, loopbaanmogelijkheden, autonomie, collega’s en arbeidsomstandigheden zijn allemaal van invloed op de werkbeleving. Abraham Maslow legt daarbij de relatie met de mate waarin het werk bijdraagt aan het realiseren van 5 basisbehoeften: fysiologische behoeften, zekerheid, sociale acceptatie, waardering en zelfontplooiing.
Wat hierbij goed is om te beseffen is dat werktevredenheid iets anders is dan werkplezier of werkgeluk. Dat iemand tevreden is betekent nog niet dat iemand ook gelukkig is met het werk. Het verschil zit er in dat werktevredenheid gaat over de primaire basisbehoeften. Het gaat dan om zaken als het voorzien in het eigen levensonderhoud en het opbouwen van bestaanszekerheid. Andere factoren, zoals waardering van collega’s, leidinggevenden, klanten en het jezelf kunnen ontwikkelen hebben meer te maken met werkplezier.
Werktevredenheid onderzoeken
Werktevredenheidsonderzoeken zijn ruwweg onder te verdelen in twee soorten: grootschalige kwantitatieve studies met gestandaardiseerde vragenlijsten en kwalitatieve. Bij de eerste, de kwantitatieve metingen, gaat het veelal om grote organisaties waarbij het doen van onderzoek naar de werknemerstevredenheid een verplichting is die in de cao is vastgelegd. Meestal laat men de tevredenheid dan eens in de 2 of 3 jaar onderzoeken. Bij kwalitatief onderzoek betreft het meestal kleinere organisaties of organisatieonderdelen. Dit geeft meer ruimte voor diepgang.
Als onderzoeker en als werknemer had ik niet zoveel met de grootschalige kwantitatieve metingen. Veelal ging het om lange vragenlijsten met stellingen waaraan scores gegeven moesten worden die uiteenliepen van ‘heel tevreden’ tot ‘heel ontevreden’. Ruimte voor diepgang is er niet. En slechts zelden zijn de uitkomsten van dit onderzoek heel verrassend. De meest waardevolle informatie in dergelijk onderzoek komt uit de open vragen waarin mensen ideeën, suggesties en opmerkingen geven.
Interessanter zijn de kwalitatieve studies waarin de ruimte voor diepgang er wel is. Als onderzoeker is het dan de uitdaging vragen te formuleren die werknemers uitnodigen flink te vertellen en hun oordeel toe te lichten. Zonder te sturen. Toen ik dergelijk onderzoek deed, heb ik meerdere mensen horen zeggen: wat een leuk gesprek, wat zou het fijn zijn als ik op deze manier met mijn leidinggevende kon spreken! En dat biedt natuurlijk een mooie opening om te vragen: wat weerhoud je ervan dit met je leidinggevende te bespreken? Veelal volgen antwoorden als: mijn leidinggevende heeft geen tijd, ik ben bang voor een negatief oordeel, ik weet niet goed hoe ik dat moet aanpakken, naar mij wordt niet geluisterd, et cetera. Dergelijke constateringen bieden ruimte voor groei en ontwikkeling.
De werktevredenheid meten door middel van kwalitatief onderzoek brengt het onderwerp voor mij terug bij de kern: de relatie tussen werkgever/leidinggevende en de medewerker. In loondienst heb ik het geluk gehad een paar leidinggevenden te treffen die oprecht geïnteresseerd waren in mij als persoon en wat ik van het werk vond. Deze mensen namen de tijd voor me. In een aantal gevallen leidde dat tot aanpassingen waardoor ik langer in dienst ben gebleven. Ook heeft het een keer geleid tot de conclusie dat ik mijn functie eigenlijk ontgroeid was en het beter was iets anders te zoeken. Daar heeft mijn leidinggevende mij toen ook bij geholpen.
Werknemerstevredenheid vergroten
Als adviseur op het gebied van organisatievraagstukken en HRM heb ik meerdere keren een traject mogen begeleiden dat moest bijdragen aan een hogere werktevredenheid. En daarmee kom ik bij hetgeen sterk bijdraagt aan mijn eigen werktevredenheid: organisaties en de mensen die er werken in hun kracht zetten en daarmee een beetje beter maken.
In dergelijke trajecten leggen we bij Eprom de focus op 3 zaken:
- een goede relatie tussen werkgever/ leidinggevenden en medewerker;
- goede relaties tussen werknemers of teamleden onderling;
- de basis of het fundament, de organisatiestructuur, op orde.
Beide zaken gaan eigenlijk om het wederzijds afstemmen van verwachtingen tussen de leiding van de organisatie en de mensen die er werken. De trajecten die ik hiervoor doe beginnen idealiter met een team-dag waarin stil wordt gestaan bij de diensten en producten die er door de organisatie geleverd worden. Het mooiste is als dit met de leiding en medewerkers samen gebeurt. Daarbij wordt ook stilgestaan bij de kernwaarden die de organisatie centraal stelt bij het leveren van deze diensten. Daarna volgt een analyse van de organisatie-inrichting en de toegevoegde waarde die elk team of ieder individu levert. Dit biedt de basis voor het omschrijven van functies en/of rollen. Tot slot kunnen deze functies en rollen voorzien worden van een indelingsadvies en een salaris. En daardoor ontstaat een sterk fundament voor een duurzame en vitale organisatie.
Zie ook:
