Diana Russo en Sandra Verheugen gaven op 18 augustus een verhelderend webinar Agile belonen. Graag deel ik de ontstane inzichten, met dank aan Diana en Sandra! Ik doe dat aan de hand van 7 punten.
1) Stirred not shaken: Organisaties gaan meestal niet over tot een structuur die geheel uit wendbare teams bestaat. Er ontstaat een mengvorm. Wij als Eprom zien dat ook, zoals bij een klant die de gehele commerciële organisatie omvormde tot ‘agile’ teams en de backoffice min of meer traditioneel ingericht liet. Ook bij sterk IT-gedreven organisaties zie je dit: IT-DevOps in teams, de rest niet. Dat betekent overigens niet dat het ‘stabiele’ deel er niets van merkt. Dat stabiele deel zal rekening moeten houden met de telkens veranderende prioriteiten van het wendbare deel, zowel in emotionele zin (‘wennen aan’) als feitelijk (nieuwe plannen). Ook kunnen sommige medewerkers een deel van hun tijd in het ene en een deel in het andere doorbrengen.
2) Over feedback De vraag is dan, wat betekent het inrichten van een ‘meer wendbare organisatie’ voor je beloningsbeleid? Je kunt zeggen dat het uitgangspunt van je beloningsbeleid niet verandert: je wilt dat dit het doel van de organisatie ondersteunt, dat het ‘meehelpt’ te bereiken wat je als organisatie wilt bereiken, en zeker niet tegenwerkt. Ik zoom in op dat laatste, niet tegenwerken. De filosofie van de wendbare organisatie zegt dat je moet mogen falen: je bent aan het ontdekken wat werkt, kleine stapjes, veel evalueren. Dat laatste betekent ook: veel feedback! Wacht niet tot het beoordelingsgesprek met het geven van feedback, doe het constant. Sommige organisaties kiezen er daarom voor om alle schijn van een koppeling tussen feedback en beloning af te schaffen, vanuit de opvatting dat je anders het geven van feedback beladen maakt en tegenwerkt. Bij Eprom denken we dat dat deels waar is. Wij kennen zeer competitieve organisaties waar beloning zeker is gekoppeld aan prestatie maar waar alles zo in het teken staat van groei, en waar structuren zijn ingericht zoals mentorschappen en projectevaluaties, dat er toch sprake is van een feedbackcultuur. Ook het omgekeerde zal niet opgaan: als je de koppeling tussen prestatie en beoordeling wegneemt, onstaat er niet vanzelf een cultuur van feedback. Maar het wegnemen van die koppeling in combinatie met een programma om feedback aan te moedigen kan zeker zin hebben. Nogmaals, als het niet werkt, uit het raam ermee!
3) De wendbare weg: In aanvulling op het bovenstaande: door de sneller veranderende, ‘wendbare’ organisatie werkt de gewone manier van beoordelen niet meer:
-plannen wijzigen te snel, het begin van het jaar is anders dan later
-eisen aan transparantie worden groter, verschillen worden minder getolereerd en als ze er zijn moeten ze goed uitlegbaar zijn
-iedereen heeft andere drijfveren: hoe pas je je beloningsbeleid zo aan dat iedereen gemotiveerd blijft?
dus dit moet anders, anders zit je beloningsbeleid je transitie naar meer ‘agile’ werken in de weg
4) Is het vaste deel ook wendbaar? Veel discussies over ‘agile belonen’ gaan over het bovenstaande, over het zorgen voor de juiste prikkels om de wendbaarheid te ondersteunen. Hoe zit het dan met het vertrekpunt, de vaste component? Sommige ‘klassieke’ uitgangspunten blijven overeind. Ook in een wendbare organisatie is het geaccepteerd -en nodig- om orde, een rangorde zo je wilt, aan te brengen in de functies. Er wordt misschien wel kritischer gekeken naar die rangorde: is het uitlegbaar, wordt het als fair gezien? En dat maakt dat er soms een weerzin ontstaat tegen starre systemen, die punten toewijzen of een vast raamwerk afdwingen waardoor de rangorde die ermee ontstaat, besmet raakt. Transparantie en uitlegbaarheid zijn belangrijker dan de systematiek. Job mapping en vergelijkend indelen wordt als een veel beter geaccepteerd alternatief gezien.
5) Hip is geen doel op zich (althans hier niet) De essentie is en blijft: beloningsbeleid moet aansluiten bij de doelen van de onderneming. Het gaat er niet om de meest hippe arbeidsvoorwaarden te introduceren maar om een beleid te ontwikkelen dat in lijn is met je structuur en cultuur, en dat past bij je strategie en missie of ‘purpose’, of dat nu het werven van bepaalde vaardigheden of duurzaamheid of iets anders betreft.
6) Voorspelbaar? Als je beloning niet van functioneren wil laten afhangen, dan zijn daar diverse mogelijkheden voor. De aloude tredes voldoen hieraan. Je kunt kiezen voor een winstdeling. Lees ook over Viisi/Tom Van Der Lubbe of over Lennard Toma van Keytoe.
7) Creatief met cash Sommige organisaties kiezen creatieve vormen van beloning, om de groep aan te spreken die ze willen bereiken. Voorbeelden zijn: een ‘bucket-list’-budget: aan een bijzondere prestatie hangt de beloning dat iemand een lang gekoesterde wens in vervulling kan laten gaan of pensioengelden kunnen aanwenden voor het kopen van een huis, als iemand nog jong is. Met dank aan Sandra en Diana voor deze mooie voorbeelden!
Als nabeschouwing toch even een schaamteloze promotie van onszelf. Wij zwoeren altijd al bij vergelijkend indelen en verwierpen de rigiditeit van een systeem. Eprom gaat uit van maximale vrijheid voor de organisatie: welke ordening bestaat hier feitelijk al, waar kunnen we de andere functies aan ‘ophangen’? We delen vergelijkend in. Overigens zijn sommige systemen misschien in de loop van de tijd als steeds rigider gezien. De oprichter van Hay schijnt ooit gezegd te hebben: mijn methode is een begrippenkader om een gestructureerde discussie te hebben over niveauverschillen – dat klinkt ook best modern… Ik meen dat onze vergelijkende aanpak tot maximale uitlegbaarheid leidt. We gaan (nog) vaker onze ‘vaste’ gezichtspunten -in discussie met u, de klant-toesnijden op uw organisatiedoelstellingen, missie/purpose, en cultuur, of deze gezichtspunten vertalen naar begrippen die in uw organisatie herkend worden.
